1. Des départs qui fragilisent tout l’écosystème numérique
Dans les entreprises en forte croissance ou en transformation rapide, la DSI joue un rôle central : garantir la continuité, soutenir les projets métiers, anticiper les évolutions technologiques. Mais ce rôle devient extrêmement difficile à assumer lorsque les talents IT clés commencent à partir.
Cela arrive plus souvent qu’on ne le croit :
un développeur senior recruté par une scale-up à l’international,
un architecte qui quitte pour un meilleur package dans une ESN,
un chef de projet applicatif qui change d’orientation ou part en freelance.
Le problème n’est pas un départ isolé. C’est l’effet domino : perte de savoir-faire, désorganisation, stress sur les projets, sur-sollicitation des profils restants. Et pour le DSI, une perte de capacité de pilotage, avec un risque immédiat sur la stabilité et la crédibilité du système d’information.
2. Ce que révèlent ces départs
Ces situations révèlent souvent une réalité connue mais difficile à corriger rapidement :
des salaires parfois non alignés au marché, surtout dans le secteur public ou semi-public,
un manque de reconnaissance des profils IT dans la stratégie globale,
des parcours professionnels peu lisibles, qui incitent les talents à aller chercher ailleurs ce qu’ils n’ont pas en interne.
Dans ces contextes, même un DSI engagé, structuré et à l’écoute peut se retrouver en difficulté. Car les leviers RH ne dépendent pas que de lui.
3. L’impact sur les projets : brutal et immédiat
Quand plusieurs profils clés partent sur un temps court, les effets sont immédiats :
arrêt ou gel de projets structurants,
dépendance accrue à des solutions ou outils non documentés,
dépendance accrue à des solutions ou outils non documentés,
Les métiers, de leur côté, continuent à exprimer leurs besoins. Les feuilles de route ne s’arrêtent pas. Et c’est souvent dans ces moments que la pression sur la DSI devient la plus forte.
4. Dans ces phases, les prestataires de confiance jouent un rôle stratégique
Ce que beaucoup de DSI découvrent à ce moment-là, c’est que la qualité de la relation avec leurs partenaires techniques devient un facteur critique de continuité.
Un prestataire qui connaît bien le contexte, les interlocuteurs, l’historique du projet peut :
reprendre une partie de la charge opérationnelle temporairement,
sécuriser les environnements sensibles,
préparer la documentation manquante,
former ou transférer les compétences à de nouveaux arrivants,
garder le lien avec les métiers pendant la phase de transition.
5. Mais cela ne s’improvise pas : la relation doit être construite avant la crise
Ce type de soutien n’est possible que si :
le prestataire est déjà intégré dans le dispositif SI,
il a une vision claire des dépendances et du contexte,
il est traité comme un partenaire, pas comme un simple exécutant.
Autrement dit : c’est la qualité de la relation avant la crise qui conditionne la capacité à réagir pendant.
Un prestataire tenu à distance, sans accès aux décisions, ou qui intervient uniquement en dépannage, ne pourra pas jouer ce rôle de stabilisateur.
6. Quelques recommandations pour structurer cette relation en amont
Intégrer les partenaires dans la gouvernance des projets structurants
Même s’ils n’ont pas un rôle de décision, ils peuvent apporter un regard externe, détecter les signaux faibles, et documenter des points souvent oubliés en interne.
Travailler sur la continuité documentaire
Les prestataires peuvent produire, en parallèle de leurs livrables, des dossiers de reprise, des guides techniques ou des procédures utiles en cas de départ interne.
Clarifier les SLA en période de crise RH
Certaines entreprises intègrent des mécanismes spécifiques dans leurs contrats, permettant d’adapter les modalités d’intervention du prestataire en cas de crise interne ou de vacance de poste.
Associer les prestataires aux phases de onboarding
Quand un nouveau profil IT arrive, un partenaire solide peut accélérer la montée en compétence, transmettre des pratiques ou des outils spécifiques, et fluidifier la passation.
7. Ce que cela change pour la DSI
En sécurisant ces aspects en amont, le DSI dispose :
d’un filet de sécurité opérationnel,
d’un relais de confiance pour maintenir la cadence sur certains chantiers,
d’un appui pour ne pas rester seul face aux directions métiers en attente de livrables.
C’est aussi une manière de valoriser la DSI comme organe stratégique, capable d’orchestrer des partenaires, de sécuriser la continuité, et de piloter même dans l’adversité.
Construire une résilience collective
Dans un contexte où les talents IT sont de plus en plus mobiles, la résilience de la DSI ne peut plus reposer uniquement sur l’interne. Elle repose aussi sur la qualité des alliances établies, la clarté des process, et l’intelligence relationnelle entre les équipes internes et les partenaires externes.
Chez RFC Digital, nous avons accompagné plusieurs directions SI confrontées à ces réalités : départs soudains, burn-out de ressources clés, arrêts de projets critiques. Notre approche vise à bâtir des relations opérationnelles durables, avec une compréhension fine des contextes techniques et humains.
Les périodes de tension RH dans les DSI ne sont pas une exception. Mais elles ne doivent pas devenir des points de rupture. Avec les bons relais, elles peuvent être des phases de recentrage, de documentation, et de montée en maturité organisationnelle.
